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Strateg-it,Prévoir en Stratège – Agir en Expert http://www.strateg-it.com Sun, 27 Jul 2014 13:14:35 +0000 fr-FR hourly 1 https://wordpress.org/?v=4.4.2 Les acteurs d’un projet SI et leur vision de la réussite du projet en mode classique et en mode Agile  http://www.strateg-it.com/les-acteurs-dun-projet-vision-reussite-en-mode-classique-agile/ http://www.strateg-it.com/les-acteurs-dun-projet-vision-reussite-en-mode-classique-agile/#respond Tue, 15 Jul 2014 12:34:42 +0000 http://www.strateg-it.com/?p=275 L’enquête du Standish Group nous apprend que les clients estiment que seulement 14%  des projets en méthode classique réussissent. Sur quoi se basent-ils pour affirmer qu’un projet est une réussite ou pas ? Est-ce l’avis des intégrateurs et des cabinets de conseil ? Suffit-il que « ça tourne ! » pour être satisfait ?   À la base il faudrait que […]

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L’enquête du Standish Group nous apprend que les clients estiment que seulement 14%  des projets en méthode classique réussissent. Sur quoi se basent-ils pour affirmer qu’un projet est une réussite ou pas ? Est-ce l’avis des intégrateurs et des cabinets de conseil ? Suffit-il que « ça tourne ! » pour être satisfait ?

 

À la base il faudrait que les trois acteurs d’un projet informatique que sont le client, l’intégrateur et le cabinet de conseil aient la même vision du succès du projet et donc le même objectif à atteindre. Or ce n’est pas le cas, tout simplement parce que leurs intérêts sont différents.

 

 Les intérêts des trois acteurs d’un projet informatique

Le client souhaite un système opérationnel et pour cela, sa contrainte majeure est l’appropriation des outils et des méthodes par les utilisateurs. Il va donc être confronté au-delà du projet en lui-même à l’avis des utilisateurs, seuls juges finalement.

 

L’intégrateur peut vendre des licences logicielles, du matériel informatique et des prestations. Il souhaite avoir au travers du projet une référence client qu’il pourra citer sans risquer une contre-publicité. Il estime donc que le projet est un succès s’il atteint l’objectif du délai et du budget. En effet, il n’a aucun intérêt à bloquer ses consultants sur un projet qui n’en finit pas, car cela crée un conflit avec son client (négociation d’avenants au contrat) et l’empêche de conclure de nouvelles affaires. Il est doublement pénalisé par la saturation de ses consultants car la marge sur le projet diminue ainsi que son chiffre d’affaires puisqu’il ne peut s’engager sur de nouveaux clients. On notera qu’il ne juge pas de l’intérêt ou non pour le client de la solution livrée. Il se cantonne à livrer une solution logicielle conforme aux besoins exprimés en phase de conception.

 

Le cabinet de conseil est souvent prescrit par les intégrateurs, dont il se doit d’être indépendant, auprès de ses clients. Parfois, ce sont ses clients eux-mêmes qui le prescrivent. C’est donc un réseau d’affaires qui lui permettront de progresser. Il n’a par conséquent aucun intérêt à ce que le projet soit vécu comme un échec pour qui que ce soit. Il a donc un rôle central et déterminant dans l’atteinte du succès. La recommandation du cabinet de conseil est de replacer le projet informatique dans une dimension de projet d’entreprise quand celui-ci touche les processus. En effet dans ce cas l’organisation, les règles de gestion et les modes de travail sont impactés. C’est pourquoi la vision du succès d’un projet informatique pour le cabinet de conseil est avant tout une recherche de performance, de bénéfices clients.

 

La performance du projet, pour Strateg-it, est une recette complexe alliant qualitatif et quantitatif

  • Atteindre un résultat (budget, délais respectés pour un périmètre projet défini)
  • S’adapter (+ vite)
  • Pérenniser (+ longtemps)
  • Se différencier (compétitivité)
  • Donner confiance (maîtrise des risques)
  • Augmenter le volume de marge (retour sur investissement)

Strateg-it cartographie les enjeux des projets, en déterminant le plus précisément possible les leviers de création de valeurs liés au projet. La mise en place d’un système de mesure et d’information de la création de valeur permet pendant le projet d’orienter les décisions du comité de pilotage.La méthode agile accélère les cycles de livraison. Par conséquent les utilisateurs s’approprient les outils et les méthodes dès la première itération (sprint).

Pour le client, cet aspect est donc en grande partie résolu.

Le respect du budget et des délais est également moins critique. Le principe de développement itératif est d’avancer pas à pas. On planifie finement le sprint en cours. On ne perd pas de temps pour élaborer un planning détaillé à long terme totalement hypothétique. On conservera une vision globale des délais du projet d’un point de vue macroscopique.
De même, le budget en mode agile est très souvent une ressource et non une contrainte. On contrôle la bonne utilisation du budget tout au long du projet et de ses réalisations.

La méthode agile concentrera donc les acteurs beaucoup plus sur les bénéfices client qui priorisent leurs actions.

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Les 6 règles d’or pour réussir un projet grâce à la méthode AGILE http://www.strateg-it.com/les-6-regles-dor-reussir-projet-grace-methode-agile/ http://www.strateg-it.com/les-6-regles-dor-reussir-projet-grace-methode-agile/#respond Thu, 10 Jul 2014 20:57:13 +0000 http://blog.strateg-it.com/?p=263 Règle numéro 1 : la gouvernance agile L’atteinte des objectifs de réussite du projet est pilotée par un comité restreint capable d’affecter des priorités et de prendre les décisions. Règle numéro 2 : l’adaptabilité de l’équipe projet Mettre en place une revue quotidienne de l’avancement et profiter des disponibilités et des compétences des personnes du groupe projet […]

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Règle numéro 1 : la gouvernance agile

L’atteinte des objectifs de réussite du projet est pilotée par un comité restreint capable d’affecter des priorités et de prendre les décisions.

Règle numéro 2 : l’adaptabilité de l’équipe projet

Mettre en place une revue quotidienne de l’avancement et profiter des disponibilités et des compétences des personnes du groupe projet AGILE sans frein contractuel à cela. Ainsi, la traditionnelle dichotomie entre maîtrise d’œuvre et maîtrise d’ouvrage, qui freine considérablement les projets, est à proscrire.

Règle numéro 3 : la construction itérative orientée bénéfices client

Cette règle consiste à réagir au changement plutôt que suivre un plan. Pour satisfaire le besoin du client, la méthode agile implique celui-ci au plus tôt et offre la souplesse de revenir sur des réalisations qui, à l’épreuve du terrain, s’avèrent imparfaites.

Règle numéro 4 : l’amélioration continue de l’efficacité du projet AGILE

En fin de sprint, il est primordial de faire une revue des points positifs et négatifs. Cet échange permet d’améliorer la répartition des rôles pour le sprint suivant, l’implication du client à sa juste mesure, la qualité des livrables et la gestion du temps.

Règle numéro 5 : collaborer plutôt que négocier

Pour des raisons d’efficacité le contrat ne doit pas figer l’organisation du projet dans une posture ne permettant pas l’agilité requise.

Cette règle est possible à condition de définir contractuellement les principes de la collaboration :

1)    le budget devient une ressource et n’est plus une contrainte, voire un objectif à atteindre

2)    les modifications de périmètre durant le projet sont une clause contractuelle souple. Le contrat prévoit donc que l’on ne peut pas tout prévoir au début.

Règle numéro 6 : obtenir des résultats tangibles, opérationnels tout au long du projet

Cette règle implique que les bénéfices clients du projet soient au cœur de la priorisation des réalisations.

Les fournisseurs doivent s’impliquer dans cette démarche en s’engageant sur les moyens fournis. Leur engagement de résultats n’est pas jugé par le client à l’issue du projet mais bien après chaque sprint.

 

 

 

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Gestion de projets : Comparaison entre méthode « classique » et méthode Agile http://www.strateg-it.com/gestion-projets-comparaison-methode-classique-methode-agile/ http://www.strateg-it.com/gestion-projets-comparaison-methode-classique-methode-agile/#respond Sat, 05 Jul 2014 20:53:23 +0000 http://blog.strateg-it.com/?p=259 Les méthodes classiques de gestion de projet sont des phases séquentielles où il faut valider l’étape précédente pour passer à la suivante, la dernière étape étant la livraison du projet. Ces étapes en « cascade », imposent : 1)    le recueil des besoins et la conception en début de projet 2)    une période de développement plus ou moins […]

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Les méthodes classiques de gestion de projet sont des phases séquentielles où il faut valider l’étape précédente pour passer à la suivante, la dernière étape étant la livraison du projet.

Ces étapes en « cascade », imposent :

1)    le recueil des besoins et la conception en début de projet

2)    une période de développement plus ou moins longue

3)    des tests et une recette en dernière partie de projet

Quelle que soit l’expérience du chef de projet et de son équipe, cette méthode conduit très largement à des déceptions tout au moins !

Elle est basée sur l’utopie que le client est capable de décrire son besoin parfaitement du premier coup et de façon très détaillée.

La réalité est bien évidemment toute autre, avec son lot d’incertitudes :

  • il est naturel d’expérimenter pour construire, d’où le besoin d’itérations, de tâtonnements
  • les besoins évoluent au cours du temps, rien n’est figé

Les sociétés de services en informatique continuent de proposer des contrats au forfait suivant la méthode classique car cela de mon point de vue, leur permet de sécuriser leur développement et donc leur facturation. Il est plus aisé pour l’équipe projet de s’opposer aux demandes non prévues du client en brandissant un document contractuel validé. Cette méthode fait basculer en sa faveur le pouvoir de décision dans la mesure où le client aura payé tout au long du projet des prestations sans mise en production.

À l’inverse, la méthode agile oppose une approche itérative et incrémentale où le système livré s’enrichit progressivement pour atteindre le niveau de satisfaction requis, par priorité de gains attendus.

Le détail de comparaison des deux méthodes est largement traité sur internet. Si aujourd’hui, on s’accorde à dire que les projets en mode classique sont souvent problématiques, il n’en reste pas moins que c’est bien cette méthode qui est la plus utilisée en France. La raison à cela se trouve dans une logique de séparation des obligations contractuelles, maîtrise d’œuvre/maîtrise d’ouvrage et d’une certaine défiance des partenaires qui se traduit par des contrats très rigides.

 

Cycle projet Classique-Agile

Cycle projet Classique-Agile

Source : Standish Group 2011

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La méthode DILO par Strateg-it http://www.strateg-it.com/methode-dilo-strateg-it/ http://www.strateg-it.com/methode-dilo-strateg-it/#respond Mon, 30 Jun 2014 20:44:40 +0000 http://blog.strateg-it.com/?p=256 DILO : A day in a life of…

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DILO : A day in a life of…

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Réflexion sur l’organisation – Processus et Métier – La méthode « Brown Paper » http://www.strateg-it.com/brown-paper/ http://www.strateg-it.com/brown-paper/#respond Wed, 26 Mar 2014 11:32:23 +0000 http://blog.strateg-it.com/?p=175 La méthode du Brown Paper Etude de cas de la méthode du Brown Paper dans le cadre de la définition des Processus Cibles – Strateg-it from frank Lecarpentier

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La méthode du Brown Paper

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VALORISER MON ENTREPRISE : CRÉEZ DE LA VALEUR ! http://www.strateg-it.com/valoriser-mon-entreprise-creez-valeur/ http://www.strateg-it.com/valoriser-mon-entreprise-creez-valeur/#respond Tue, 08 Oct 2013 12:07:42 +0000 http://blog.strateg-it.com/?p=59 La réussite d’un projet informatique n’est pas toujours si simple à appréhender. Ai je réussi finalement ce projet ? « ça tourne » est il en tant que tel suffisant comme critère de réussite ? Certains pourraient à juste titre prétendre que ce serait déjà pas mal si c’était le cas ! Pour STRATEG-IT, la performance d’un projet est clé : […]

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La réussite d’un projet informatique n’est pas toujours si simple à appréhender. Ai je réussi finalement ce projet ? « ça tourne » est il en tant que tel suffisant comme critère de réussite ? Certains pourraient à juste titre prétendre que ce serait déjà pas mal si c’était le cas !

Pour STRATEG-IT, la performance d’un projet est clé : elle se prépare sur les plans stratégiques et tactiques pour avoir une chance d’être atteinte.

La performance est une recette complexe alliant qualitatif et quantitatif :

  • Atteindre un résultat (budget, délai respectés pour un périmètreprojet défini)
  • S’adapter (+ vite)
  • Pérenniser (+ longtemps)
  • Se différencier (compétitivité)
  • Donner confiance (maitrise des risques)
  • Augmenter le volume de marge (retour sur investissement)
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STRATEG-IT propose à ses clients de cartographier les enjeux des projets, en déterminant le plus précisément possible les leviers de création de valeur liés au projet. La mise en place d’un système de mesure et d’information de la création de valeur permettra pendant le projet d’orienter les décisions du comité de pilotage, et  d’aligner les décisions sur la performance une fois le projet opérationnel.

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TOUTE MON INFORMATIQUE ÉVOLUE ? PRÉVOIR EN STRATÈGE ! http://www.strateg-it.com/mon-informatique-evolue-prevoir-en-stratege/ http://www.strateg-it.com/mon-informatique-evolue-prevoir-en-stratege/#respond Tue, 08 Oct 2013 12:06:50 +0000 http://blog.strateg-it.com/?p=57 Les grands projets de transformation des systèmes informatiques demandent une planification fine de la « trajectoire » de chaque projet. Ces trajectoires doivent être cohérentes entre elles et décomposées en autant de lots que nécessaires pour en garder la maitrise. Il s’agit donc alors d’identifier les interactions ou incompatibilités en terme de solutions techniques, d’utilisation des ressources, […]

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Les grands projets de transformation des systèmes informatiques demandent une planification fine de la « trajectoire » de chaque projet.

Ces trajectoires doivent être cohérentes entre elles et décomposées en autant de lots que nécessaires pour en garder la maitrise.

Il s’agit donc alors d’identifier les interactions ou incompatibilités en terme de solutions techniques, d’utilisation des ressources, de maitrise de la logique fonctionnelle (processus), de maitrise des risques projet (sites distants par exemple), et de décider des options en regard des enjeux business (saisonnalité forte par exemple).

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Le dirigeant de l’entreprise, qui a effectué avec STRATEG-IT un schéma directeur de son SI, demande alors à être sécurisé sur le plan tactique.

Quelle que soit la taille des projets et de l’entreprise, ce problème est dans tous les cas déterminant : l’arrêt des anciens systèmes devant se coordonner parfaitement avec la mise en exploitation des nouveaux, ces derniers devant également se coordonner entre eux car ils utilisent souvent les mêmes ressources.

Pour ses clients, STRATEG-IT simule sur un horizon court, moyen et long terme les impacts des décisions de planification des projets et de leurs lots en terme budgétaire, risque, … en tenant compte des hypothèses fixées par le schéma Directeur.

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UN CHANGEMENT D’ERP? AGIR EN EXPERT ! http://www.strateg-it.com/changement-derp-agir-en-expert/ http://www.strateg-it.com/changement-derp-agir-en-expert/#comments Tue, 08 Oct 2013 12:05:59 +0000 http://blog.strateg-it.com/?p=55 Le changement d’ERP est une opération complexe, souvent rendue obligatoire par l’obsolescence de la solution en place. Il faut alors en apprécier le périmètre, la profondeur, et donc les impacts techniques, fonctionnels et organisationnels. L’œil externe est alors apprécié s’il synthétise ces impacts, les mets en regard des enjeux business et évalue le bon dispositif […]

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Agir en Expert strateg-it !

Le changement d’ERP est une opération complexe, souvent rendue obligatoire par l’obsolescence de la solution en place. Il faut alors en apprécier le périmètre, la profondeur, et donc les impacts techniques, fonctionnels et organisationnels.

L’œil externe est alors apprécié s’il synthétise ces impacts, les mets en regard des enjeux business et évalue le bon dispositif pour réussir la transformation dans de bonnes conditions.

Oui, mais après ?…

Le projet démarre, les organisations sont en place et le projet prend pourtant une tournure inattendue, celle tant redoutée par le dirigeant : le manque d’expérience de pilotage en interne, a immédiatement amené l’entreprise sur un chemin où les embuches possibles sont très nombreuses malgré toute la bonne volonté de l’intégrateur.La cadence imposée du projet ne faisant qu’empirer le problème, les équipes se désolidarisent, s’accusant les unes les autres de l’enlisement.

Help strateg-it Strateg-IT a souvent été sollicité pour reprendre les choses en main. Il n’existe pas de projet sans « piège » dans lequel on ne tombe pas, de problèmes inattendus, mais avec de l’expérience et beaucoup de bon sens, les « gros » pièges sont évitables.

Quels sont il ? en voici quelques uns, qui ne manqueront pas de vous rappeler de « bons souvenirs » si vous avez eu l’occasion de vivre la mise en place d’un ERP :

  • Les spécifiques, programmes (fonctionnalités, interfaces,…) écrits pour les besoins de l’entreprise non couverts en standard, sont complexes à mettre au point, ils amènent un flou dans le planning projet car ils ne sont pas dans le même tempo que la mise au point du progiciel standard. Que le programme spécifique ait été prévu au début du projet ou qu’il ait été découvert en cours, il représente un danger pour le projet souvent par manque de temps : il peut être mal conçu, ne pas être documenté et donc difficilement maintenable…
  • Les reprises des données sont typiquement un chantier « à part » dont l’intégrateur préfère parfois ne pas avoir à s’en occuper. Il est du reste peu souvent budgété et l’entreprise se voit proposer des « demi interfaces » standards souvent sous Excel, qui reprennent ni plus ni moins les tables cibles de l’ERP. La bonne affaire ! Ce chantier est dans de très nombreux cas le grand responsable des dérives de délai et de budget · Les tests du logiciel, de ses spécifiques, interfaces et reprises des données posent le problème de l’exhaustivité, de la profondeur … et du temps que l’on peut y consacrer ! trop de tests et c’est le planning qui n’est pas respecté, pas assez, et c’est la solution qui n’est pas conforme.
  • Les états, les statistiques, les tableaux de bord… quels outils utiliser ? qui le fait ?
eye ok strateg-it Au travers de ses offres, de sa méthode Agile révolutionnaire et de ses collaborateurs expérimentés, Strateg-IT donne à ses clients le pouvoir d’agir avec l’expertise de dizaines de projets ERP, et ainsi, d’éviter les pièges de cette mise en place.

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